地产人转型干这个吧，一点都不卷
当时代要抛弃你时，连一句再见都不会说。谁也改变不了趋势，谁也无法忽视周期。从成熟国家的房地产发展经验来看，城镇化发展到一定阶段时，开发业务的体量日益见顶，整体的开发市场规模将缓慢收缩。不可否认，我们已经开始迈入增量+存量阶段，具备了发展资产管理模式的内生动力，驱动资管发展的核心因素逐渐成熟。未来的地产行业，存量资产的管理是重中之重。那么，地产人如何顺势而为，加速转型掘金蓝海时代？对于存量时代资管的机会在哪一、行业对资产管理的认识普遍比较浅对于存量资产的管理，国内大部分企业还处于同一起跑线，谁先占得先机，谁就能拔得头筹。对于资产管理的理解，很多人认为资产管理就是物业管理，或就是商业运营管理，或是两者的结合，往往租赁部三四个人负责租房子，至于运营就会交给物业。当站在业主方的视角来管控持有项目运营的时候，许多人要么仅仅是粗糙的预算管理，要么被动地接受着商管公司的数据，最终流于形式，无法为企业的经营决策提供有效帮助。或是对于商业地产资产管理的课题大多围绕其金融资产的属性，仍然将其资产管理局限在投融资范畴，就资产的价值生产，强调收益的生产而忽视了资产的再生产。多数房企，存量项目为被动获取，缺乏围绕资管业务专门设立的开发、运营、资产管理机构，未设专人进行行业周期和投资组合管理，大宗资产的投资也缺乏专业团队负责，仅在项目机会型出现时才由管理班子一事一议，同时，资产并购的具体交割执行层面也未有明确制度。同时对存量资产改造以后的运营，怎么样可以赚钱，目前真的有这样高水平的机构是不高的。不同于增量时代以开发建设为核心获取较高的投资回报率，存量时代的房地产市场考验的是经营者的资产管理能力，要从租赁创新去化、深度运营增值、服务创造价值、管理优化资产、资本创新实践等方面，全面涉及市场研究、客群分析，物业改造和细节把控等诸多环节。比如对于酒店资产，派驻业主代表的情况很普遍，很多人认为设置了业主代表就做到了资产管理。仲量有研究显示，国内绝大部分业主对旗下品牌管理的酒店是通过业主代表来进行资产管理的，仅三家酒店是聘用了专业的资产经理。而资产管理较发达的北美、欧洲、日本、新加坡、澳洲等地区，代表酒店业主来进行资产管理的较普遍的形式是通过资产经理人，相比业主代表，酒店资产经理从更专业、更深的层次来管理酒店资产，他们既精通酒店运营又深谙投资回报的要求，是确保酒店资产投资和运营成功的关键人物。某酒店资产经理人岗位职责：二、房企具有天然的资源和能力优势资产管理是资产持有人为确保其资产价格的保值增值，以及达到获得持续经济收益，对资产的形成、运行和处置或自行或委托所进行的控制。多元化的房企本身就有开发和运营能力优势，房企在投资测算、产品研究、运营计划、工程改造、资源统筹等先天能力，这些也是存量时代所需具备的能力。而且大量的房地产企业在过往多年经营中，已持有较多存量物业，其中很多存在运营不善的问题。在普遍面临的现金流和盈利的矛盾下，围绕大资管领域，提升存量资产的运营效率、强化已有资产的变现能力，成为当务之急。打开视野，会发现市场上有这种需求的主体越来越多。“例如持有大量资产的国有企业，现在也需要精细化管理他们的资产，也要增值保值、算得过账。”三、复合型收益巴菲特说，存量资管确实是一个长长的雪道，可以在这个道上慢慢的滚下来，可以滚的足够大，让大家都得到发展。虽然难以获得高额利润或快速扩张，但精细化运营获得稳定的现金流和利润，以及市场整体上涨的估值收益，加上自身经营创造的额外估值收益，很能扛也很有吸引力。其次，证券化、税收等相应政策成熟，地产资管市场出现有效的金融工具，经营性物业贷、CMBS、ABS、REITs等，提高流动性。以凯德为例，基于资管业务，建立了明确的专业分工和组织保障机制，将开发、运营与资本运作板块高效协同，建立汇报条线、数据管理及重大决策制定层面的交圈机制，提升资产资本两端管理效率。除此之外，国际资产管理公司（如黑石、华平、KKR等），其投资组合往往由不动产与各类金融资产共同构成，因此国内的资产管理公司未来也势必将大规模进入不动产管理领域。地产人在存量时代的优势一、逻辑相通地产人经历商业地产开发，商业、酒店、办公楼、产业园等各业态经验，从投资角度对各业态的盈利逻辑非常熟悉。很多管理逻辑其实非常一致，比如销售价格和去化率永远是平衡和考量的要素，转变为租赁价格与出租率。比如衡量成本的投入是否一定带来利润或者投资回报率的提升；比如产品和客户导向不变，客户满意度是持续经营的基础，要持续满足客户的新需求。二、全面性资管要求以业主代表的身份，协调投资、开发、运营各个环节，对能力的全面性要求更高。如写字楼资产管理跨越了整个地产的生命周期，从拿地、规划、建造、运营，到后期包括翻新、维修、维护、出租、出售等全流程。在开发端，需综合提升全链条能力，紧抓重点环节突破，保障开发环节精益高效；运营端，依托已有资产打造运营服务能力，形成可产生稳定回报的标杆；资管端，在政策日益完善的前提下，逐步打通募投管退的资产管理通路。地产人经过了行业的洗礼，熟悉产业链的各个环节，具有大局观，对内外部环境变化较为敏感，站在资产投资回报和持续升值的立场，以终为始，去反推资产全生命周期的运作过程，掌握起来不在话下。三、抗压能力地产人普遍比较能卷，能加班，抗压能力强，善于接受新挑战。同时资管对年龄相对温和，房企因为发展太快，新人辈出，很多设置了年龄红线，如30岁经理、35岁部门总、40岁区域总等，而对存量资产管理来说，年龄相对友好年纪小的还不一定行，一定的年龄代表经验的丰富，越久越吃香。如何顺势而为，掘金蓝海时代我们正身处大变局中，洞察形势，把握方向，发挥优势，弥补短板尤为重要。一、思路转变，站位要高弱小和无知不可怕，傲慢才吓人。享受过了传统开发快速赚取利润的思维惯性，对存量资产常常贴有流动差、成本高、收益低的标签。把握大势是成功的终身课题，需要从增量思维转型为存量思维，从赚快钱转型为赚慢钱，从关注流动性转型为关注收益成长性，从关注现金流转型为关注资产，从关注扩张转型为关注深耕细作。短平快成为过去式，低杠杆的长期经营才是王道，要有长期经营的耐心和不断提升的资产管理能力。如何能把项目做出差异化特色，固定的物理空间怎么做新文章，承载新内容。如让单纯的写字楼空间，成功转变为一个综合的高端商业配套和服务形态的、有温度和创新性的生态圈。资本+经营能力的结合是资管成功的关键。综合来看，国外成功的转型企业主要有三大重要成功要素：首先，结合外部环境和自身情况，稳步推进转型发展；其次，打造了较强的地产运营能力，物业出租回报率稳定；最后，在较长周期里，加强资管能力建设，不断增强金融属性。还是以凯德为例，最初由开发业务起家，而后在新加坡公募REITs合法化、监管放宽、税收优惠明确的情况下，经历了十年的资管能力建设。一方面，凯德注重运营，对自持物业深度管理，来提升资产价值；另一方面，依托资本市场，持续优化资产组合。近期，则通过开发业务剥离、资管业务上市方式，形成清晰的以资产管理模式为主导的业务逻辑，抬升企业整体估值。二、方法升维，抓住关键投融管退，资管时代运营致胜，管是最核心的价值落位。掌握存量资产的衡量指标体系，从资产管理的角度出发，需要把运营指标的结果输出到资管端，来看看投资回报发生的变化，进而才能有效地保障业主的利益。因此，将资管目标分解为可以让业主方在每个时间期间进行监管的关键运营指标，是保障业主投资回报实现的重要手段。这也是业主进行运营指标制定过程需要考虑的问题。一切管理动作都要围绕退出时资产估值这个核心目标展开，核心价值体现在物业运营和资产增值能力方面。资管要求提高NOI，那么运营就需要最大可能地提高收入和降低成本。像万科追求NOI “3569”，开业第三年NOI率到5%，开业第6年到9%，所有会影响到NOI的指标的风险都需要被及时地监控和呈现。分解下来出租率、收缴率、预算完成率、坪效、租售比等等。考虑退出：资管工作前置，前期考虑退出方案。规划设计充分考虑日后退出的需要，为产权分割留有灵活性。掌握REtis、cmbs、abs等逻辑与估值体系,资本运作获得股权和资本市场的收益，属于“资本运作”范畴，专业门槛高，懂得挖掘资产价值并进行精益资产管理，管理价值势必能转化为资本信用并吸引一大批资本机构。三、持续精进，能力升级与迭代存量行业需要全面的在金融运作、房地产开发、商业运营方面的复合型人才，精管理、知客户、会算账、懂资本，必定深受市场欢迎。比如GIC（新加坡政府投资公司）前段时间在国内招资产管理高管岗位的要求：在可见的未来，具备更专业的管理运营能力才能让企业脱颖而出，资产管理的最终目的，是要帮助资产实现更好的价值，真正意义上实现投融管退的交易闭环。全面对标对优秀的企业，最优秀的行业领先者，思考战略定位与业务模式，组织架构怎样更合适，管理怎样更有效，见效可能没那么快，但持续精进，五年后定见分晓！小结在世界名著《双城记》的开篇，第一句话是“这是最好的时代，这是最坏的时代。”岁月更替，浪潮拍岸。时代的面孔在不停改变。对于跟得上变化的人而言，这就是最好的时代，对于跟不上的人来说，却只能看时代的脸色。增量开发的时代渐行渐远，在当下顺势而为，把握住存量时代的机会，因为“把握住现在才能把握住未来”，必定大有作为！
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